2010年投资建设项目有关项目实施的案例分析二

        某企业即将上马一个ERP项目。由于以前该企业曾经有一次实施ERP失败的经历，所以这次的新项目让企业相关部门感到紧张，谁也不想碰这个摊子，一致主张低调启动项目。但是供应商的PM却力主召开一个隆重的启动大会，在得到企业方主要领导的支持后，又找公司高层出面，请到了对方企业的上级主管到会，还在会上宣读了以各个业务部门骨干为成员，某领导为组长的项目实施小组名单。在害怕项目失败的压力下，小组的各成员和责任领导战战兢兢，尽力配合好实施的每一处工作，还团结一致消除企业内部的杂音，争取早日验收早日完事。这个项目果然进行得异常顺利，在规定时间内达到了各项功能指标，通过验收。
　　分析：
　　信息系统对于很多企业而言，都不是离开它就干不了事的东西。所以客户中出现散漫或者抵触对待项目的情况比比皆是。这个时候最好的办法就是把客户跟自己捆在一条船上。在这个案例中PM很强势，他首先说服了对方领导调配各个主要骨干来参加项目组，然后又让对方的上级主管知晓此事来暗地施加压力。这种情况下的项目干系人，唯一的想法恐怕就是安全过关，能用就行。既然抓住了企业中最能说上话的业务骨干，又降低了他们的心理期望值。这样的项目，不验收都难。

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（责任编辑：rentingting）